Im Gespräch bleiben

Wir müssen reden – aber wie? Für eine gesunde Gesprächskultur unter Kolleg:innen gilt es, einiges zu beachten.

Physiotherapeuten im Team-Meeting

Manche Teams bereden während ihrer Meetings vor allem Organisatorisches, etwa wer wann welchen Raum nutzt. Andere tauschen sich stärker darüber aus, wie sie Patient:innen behandeln, und geben sich gegenseitig Tipps. Im eng getakteten Arbeitsalltag überhaupt Zeit zu finden für eine Teambesprechung, ist für viele eine Herausforderung. Doch gerade mit Blick auf unterschiedliche Arbeitsmodelle – Teilzeit, Vollzeit, Hausbesuche – sei es wichtig, dass Mitarbeiter:innen einmal pro Woche zusammenkommen und neueste Informationen austauschen, sagt Lisa Holtmeier, Ergotherapeutin und Kommunikationstrainerin aus Hannover. „Teambesprechungen sind gesundheitsfördernd, sowohl für Patient:innen als auch für Mitarbeiter:innen.“

Holtmeier hat sich auf die Beratung von Praxisinhaber:innen spezialisiert und betont: Die Führungskraft kann mit einer gut moderierten Teambesprechung für eine sinnvolle Praxisorganisation sorgen und einen konstruktiven Umgangston durchsetzen. Ist der Ton hingegen ruppig, kann das den Mitarbeiter:innen auf die Stimmung oder auch buchstäblich auf den Magen schlagen, sodass sie sich nicht auf die Behandlung konzentrieren, warnt Holtmeier. Das schade letztlich auch den Patient:innen. Statt Kolleg:innen in Teambesprechungen an den Pranger zu stellen, sollten offene Fragen gestellt werden. Also nicht „Du bist schuld daran, dass XY passiert ist“, sondern „Was können wir tun, damit sich die Situation XY nicht wiederholt?“

Wenn bei der Teambesprechung ein großes, vielschichtiges Thema auf der Agenda steht, können auch Kleingruppen gebildet werden, die sich jeweils mit einem Unterthema beschäftigen, rät der Psychologe und Experte für Führungsfragen Valentin Nowotny aus Berlin. So lasse sich verhindern, dass jemand Monologe hält. Mitarbeiter:innen sollten Themen, die sie bewegen, wirklich vorbringen können, fordert der Coach: „Es geht ja häufig darum, dass sie im Praxisalltag ihren eignen Weg finden. Die Führungskraft sollte ihnen zum Beispiel dabei helfen, den Stress zu bewältigen.“

Nowotny empfiehlt, für Teambesprechungen einen eigenen Raum zu nutzen. Dort könnten Mitarbeiter:innen Zettel aufhängen, die sie an Vereinbarungen und Ziele erinnern. Doch vielerorts geht das nicht. Teams halten Meetings während der Frühstückspause ab oder nutzen einen Behandlungsraum dafür. Wenigstens sollte die Umgebung ruhig sein – ohne klingelnde Telefone und anklopfende Patient:innen. Dass Mitarbeiter:innen während des Meetings essen, findet Valentin Nowotny zweischneidig. Einerseits lenke das ab, andererseits lade die informelle Atmosphäre dazu ein, auch schwierigere Themen anzusprechen. „Wenn jemand im Team das Essen als respektlos empfindet, müsste man darüber reden“, meint Lisa Holtmeier. Sie hat den Eindruck, dass die Nahrungsaufnahme zum guten Gesprächsklima beiträgt.

Mit Offenheit in die Mitarbeiter:innengespräche

Während Teambesprechungen fast überall stattfinden, setzen sich Mitarbeiter:innengespräche erst allmählich durch. Ein oder zwei Mal im Jahr spricht die Führungskraft mit dem oder der Mitarbeiter:in unter vier Augen darüber, was diese:r geleistet hat, welche beruflichen Ziele, Ideen und Wünsche er oder sie hat, ob er oder sie sich wohlfühlt. In großen Unternehmen ist es üblich, dabei einen vorgefertigten Bogen mit Fragen abzuarbeiten. Schnell droht das Gespräch zu formell zu werden. Die Führungskraft setzt Häkchen auf dem Papier; Kritik an ihr oder an anderen Punkten kommt kaum zur Sprache.

Die Bögen laden dazu ein, Personen mit Schulnoten oder auf einer Skala von Eins bis Zehn einzuschätzen. Lisa Holtmeier lehnt das ab. „Ich finde es unpassend, Erwachsene zu benoten“, sagt sie. „Was sagt denn eine Drei aus?“ Und bei einer lockeren, vielleicht sogar familiären Atmosphäre in der Praxis bestehe eine andere Gefahr: „Dann sagt die Mitarbeiterin: ‚Ich gebe einfach überall eine Eins.‘“ Stattdessen rät Holtmeier auch hier zu offenen Fragen: „Wenn du für einen Tag die Praxis leiten würdest: Welche Entscheidung würdest du als Erstes treffen?“ So kann die Führungskraft herausfinden, was ihr Gegenüber verbessern möchte. Auch möglich: „Welche Fortbildung möchtest du besuchen, und welchen Nutzen hätte die Praxis davon?“

Holtmeier empfiehlt eine gründliche Vor- und Nachbereitung des Mitarbeiter:innengesprächs. Wenn Bögen genutzt werden, sollten beide Teilnehmer:innen sie 14 Tage vor dem Termin bekommen, um sich Gedanken zu machen. Das Ergebnis des Gesprächs schriftlich festzuhalten, dient dazu, später nachhaken zu können. Bei heiklen Themen sollte dies nicht erst beim nächsten Mitarbeiter:innengespräch geschehen, hebt die Expertin hervor.

Sowohl bei Mitarbeiter:innengesprächen als auch in Teambesprechungen kommen Wünsche nach Veränderungen auf den Tisch. „Sie sind bei vielen nicht so beliebt“, sagt Lisa Holtmeier. Sie rät zu einer 14-tägigen Probezeit für neue Ideen. Danach könnten Führungskraft und Team entscheiden, ob die Veränderungen fortgeführt werden. „Eine Probezeit für neue Ideen wirkt nicht so abschreckend wie ein radikaler Wechsel.“
 

Worauf es beim Austausch ankommt

  1. Die Mitarbeiter:innen sollten alles, was sie bewegt, ansprechen können. Die Führungskraft sollte offene Fragen stellen.
  2. Für alle Beteiligten gilt: Vermeiden Sie Vorwürfe und Du-Botschaften: „Du machst immer das und das…“ Formulieren Sie lieber Fragen: „Was können wir tun, um die Situation XY zu vermeiden?“
  3. Formulieren Sie gemeinsam Ziele: Was wollen wir erreichen? Wie können wir uns dabei unterstützen?
  4. Für das Mitarbeiter:innengespräch planen Sie zwei MAl pro Jahr je 60 bis 90 Minuten ein. Sowohl Mitarbeiter:in als auch Führungskraft sollte 14 Tage Zeit für die Vorbereitung bekommen
  5. Halten Sie schriftlich fest. was Sie vereinbart haben. Haken Sie bei offenen Fragen nach.