Mitarbeiterführung: Die Führungsrolle annehmen

Von der einen zur anderen Seite des Schreibtisches sind es nur ein paar Schritte. Aber die haben es in sich. Viele wünschen sich, irgendwann nicht mehr nur Mitarbeiter:in, sondern selbst Chef:in zu sein. Was dieser Wechsel bedeutet, weiß Robin Dunn, der mit seinem Freund und Kollegen Ruben Khestel vor wenigen Monaten in Heidelberg die Physiopraxis Theraletika gegründet hat. Beide haben an der SRH Hochschule Heidelberg studiert und danach sowohl angestellt als auch freiberuflich gearbeitet. Ausgestattet mit viel Gestaltungswillen und einem Kredit wagten sie Anfang 2024 den Schritt in die Selbstständigkeit.

Nach einer arbeitsmäßig und finanziell enorm anstrengenden Anfangsphase können sie heute eine positive Zwischenbilanz ziehen. Auslastung und Umsatz der Praxis stimmen inzwischen – und auch vom Chefsein können sie sagen: „Es läuft“. Fünf angestellte Therapeut:innen, drei Rezeptionist:innen und eine Reinigungskraft arbeiten in der Praxis, die im schicken Neubaugebiet Campell Barracks auf dem Gelände der ehemaligen US-Kaserne nahe dem Heidelberger Paradeplatz liegt. Robin Dunn veranschaulicht, wie es ist, einer der Chefs zu sein. „Zuerst einmal bin ich sehr froh, dass wir das zu zweit machen und keiner auf sich allein gestellt ist. Man teilt sich nicht nur die Aufgaben, sondern hält sich auch gegenseitig von Schnapsideen ab.“

Die Rolle der eigenen Persönlichkeit

Was hat ihn darauf vorbereitet, eine Gruppe von Mitarbeiter:innen zu führen? Er hat dafür keinen Kurs oder eine spezielle Ausbildung absolviert, sondern vor der Gründung eine AECdisc-Potenzialanalyse durchgeführt. Dieses Analyseverfahren hilft, persönliche Stärken, Schwächen und Verhaltenspräferenzen zu erkennen. Es basiert auf einem weltweit verbreiteten Modell, das Menschen in vier grundlegende Verhaltenstypen einteilt – dominant, initiativ, beständig und gewissenhaft. „Dieser Test hat uns sehr geholfen, weil er uns nicht nur einen Einblick in uns selbst gegeben hat, sondern uns auch geholfen hat, andere richtig einzuschätzen“, sagt Dunn. Denn wie die beiden Gründer selbst hätten auch alle Mitarbeiter:innen eine eigene Persönlichkeit und bräuchten eine individuelle Ansprache. Der Test war aber nur der Startschuss, um tiefer in die Materie einzusteigen, danach hätten sie sich mit einigen Praxisinhaber:innen ausgetauscht und viel zum Thema gelesen: „Eine große Motivation für uns war auch, dass wir vorher in Unternehmen und mit Führungskräften gearbeitet haben, die – nun ja – bestenfalls zufriedenstellend waren“, erzählt Dunn. „Das wollten wir besser machen.“

Menschliche Führung bringt den Erfolg

Ein Aspekt, auf den er großen Wert legt, ist die Work-Life-Balance. „Physiotherapie ist nicht mehr schlecht bezahlt, und wir sind der Meinung, dass eine Auslastung von 80 Prozent völlig ausreicht, um die Mitarbeiter:innen gut zu bezahlen, sie zu fördern, Zeit für Teambesprechungen zu haben und trotzdem genug zu verdienen", sagt Dunn. An ihren vorherigen Arbeitsstellen habe es immer geheißen, das gehe nicht, das koste zu viel Geld. „Klar, wenn fünf Mitarbeiter:innen und zwei Chefs jede Woche eine Stunde miteinander reden, kostet das sieben Therapiestunden pro Woche“, räumt Dunn ein. Aber das lohne sich ebenso wie die Mitarbeiter:innengespräche, die sie alle zehn Wochen führen und bei denen sie nicht nur alte und neue Ziele besprechen, sondern auch einfach mal hören, wie es ihren Angestellten geht. „Wir versuchen, menschlicher zu führen, als wir es selbst erlebt haben.“ So zu führen, entspricht auch dem aktuellen Forschungsstand. Untersuchungen wie die „Future Leadership“ der Hochschule Niederrhein zeigen, dass Mitarbeiter:innen heute von ihren Chef:innen drei Freiraum genießen: Führungskräfte sollten keine zu strengen Vorgaben machen. Kompetenzen erwarten: Erstens, eine persönliche Kompetenz, die sich beispielsweise darin zeigt, dass Führungskräfte selbstbewusst und integrativ wirken. Zweitens eine unternehmerische Kompetenz, die sich in zukunftsträchtigen Ideen und Digitalität äußert. Vor allem aber sollen sie, drittens, sozial kompetent sein: fürsorglich, inspirierend und menschlich.

Den Kolleg:innen Vertrauen schenken

Für Dunn bedeutet menschlichere Führung auch, Vertrauen zu schenken: Wer seinen Mitarbeiter:innen Kompetenz zuschreibt und ihnen Verantwortung überträgt, gibt ihnen die Chance, besser in ihre jeweilige Rolle hineinzuwachsen. „Das ist für mich die moderne Arbeitsethik, die diese Zeit braucht.“ Im Gegenzug werde aber auch Eigeninitiative erwartet, denn wichtig sei, dass sich jeder weiterentwickle und das auch wolle. Gerade das sei ein ganz wichtiges Einstellungskriterium, „denn wenn jemand stehen bleibt, finden wir das schwierig“. Der Aufwand dafür lohne sich für die Mitarbeiter:innen, die Patient:innen und sie selbst als Chefs. Fachkräftemangel gibt es bei Theraletika nicht. Die Bewerbungen, auch Initiativbewerbungen, würden nur so hereinflattern, freut sich Dunn. Zufriedene Mitarbeiter:innen und glückliche Patient:innen sind dabei wichtige Botschafter:innen nach außen.

Für einen guten Teamgeist spielt auch die Gestaltung des Jahresabschlusses eine wichtige Rolle. Bei den Heidelbergern gibt es den Klassiker, eine Weihnachtsfeier, zu der auch die Partner:innen aller Mitarbeiter:innen eingeladen sind und die in einem gemeinsamen Restaurantbesuch endet. Aber auch finanziell soll sich der Dezember lohnen: Bei Theraletika gibt es für alle Mitarbeiter:innen eine Inflationsausgleichsprämie, die in einem fixen Betrag ausgezahlt wird. Seit dem Jahressteuergesetz 2022 ist es in Deutschland möglich, bis zu 3.000 Euro steuer- und sozialversicherungsfrei an Mitarbeiter:innen auszuzahlen, um die durch die Inflation gestiegenen Lebenshaltungskosten auszugleichen.

Kurz nach Beginn des nächsten Jahres wird ein neuer Mitarbeiter an Bord kommen, und auch dafür haben die beiden Gründer vorgesorgt. Die Einarbeitung folgt einer von Dunn und Khestel eigens erarbeiteten Unternehmensphilosophie und den darin verankerten Werten: „Auf dieser Basis haben wir einen Onboarding-Guide entwickelt, in dem unter anderem die Schulungsziele für die ersten Wochen und Monate festgelegt sind“, erklärt Dunn. Das Programm gliedert sich in organisatorische und technische Aspekte. Wie funktionieren die Geräte, wie die Praxisverwaltungssoftware, wie geht man mit Rezepten, Urlaubsanträgen und Überstunden um? „Fachlich sprechen wir in der ersten Woche zum Beispiel über Wundheilung, Schonhaltung, Mobilisation und Patientenedukation, und dann geht es weiter mit vielen weiteren Schulungen.“ Das alles ist auch schriftlich festgehalten und wird allen Mitarbeiter:innen ausgehändigt. „Allerdings sind diese Unterlagen wirklich nur begleitend, die inhaltlichen Schulungen werden von Ruben und mir persönlich durchgeführt“, ergänzt Dunn. 

Leitfaden und Onboarding sollen aber nicht nur der bestehenden Praxis nützen, sondern auch geplanten neuen Standorten nützen. Für Robin Dunn hat diese Entwicklung auch eine ganz persönliche Veränderung mit sich gebracht. Seine Rolle hat sich in den wenigen Monaten komplett verändert. „Ich muss immer wieder aus der Rolle des Therapeuten in die des Managers wechseln. Bei mir geht es nun oft nicht mehr darum, selbst gut zu therapieren, sondern dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter:innen eine gute Therapie bieten. Auch das ist eine Überraschung, die das Chefsein mit sich gebracht hat.“